奥康投资控股董事长王振滔述属于奥康的“速度与激情

嘉宾介绍：王振滔 奥康投资控股董事长

他们，根植于祖国的土壤，奋斗在产业的征途，肩负面向未来的使命与责任。为献礼中华人民共和国成立70周年，致敬产业高质量发展的贡献者，金融界推出主题策划“接力!我是中国企业”。通过不同产业、区域、年龄的创新者、实践者、运营者讲述发展背后的故事，从企业+产业这个角度，直观伟大时代的奋斗缩影，共铸民富国强、众安道泰的未来。

时间拉回到上世纪90年代，在我国改革开放进程中，温州是一座特殊的城市，靠民营经济“起家、发家、立家”。在这儿能看到中国民营企业发展的速度与激情。

在中国成立70周年这个关键时刻，大多数民营企业经历二三十年的发展，都面临着产业升级、企业转型等发展问题，尤其奥康国际(股票：603001)所在的鞋服产业变革尤为明显。如何转型求变，怎样迭代升级?也是奥康国际(以下简称：“奥康”)当下正在思考的问题。

近期，金融界对话奥康投资控股董事长王振滔，他讲述了属于奥康的“速度与激情”，以及内生重塑的思考。

一把火的激情“雪耻”

谈到奥康，业内至今津津乐道的是王振滔1999年的那把雪耻之“火”。

事情要从1987年讲起，当年8月8日在杭州武林门广场，“一把火”烧掉了5000多双来自温州的劣质皮鞋。当时远在湖北卖鞋的王振滔也受到了波及，所有真皮皮鞋都被湖北工商部门没收，而这却激起了王振滔的斗志。

是危机，也是转机，至此包括王振滔在内的温州商人走上了重建诚信之路。

1988年8月8日，他回到温州，以3万元创办永嘉奥林鞋厂(奥康前身)，迈出公司事业发展的第一步。1999年12月15日，王振滔重回杭州把仿冒奥康品牌的2万只鞋盒与2000多双鞋点燃。

王振滔说：“这把火是‘雪耻之火’，火烧假冒奥康鞋。这不仅是为温州正名，还打响了奥康品牌的知名度。市场上会思考奥康鞋凭什么这么牛，奥康在中国的品牌迅速建立与这一把火有直接关系。这是奥康发展历史中具有标志性的事件。”

如果说1999年在杭州为温州鞋正名而点燃这把 “雪耻之火”，是奥康第一次被全国舆论所关注，那么2012年打赢欧盟高等法院“反倾销”官司，就是奥康聚焦全世界目光的开始。这场长达6年的官司涉及一千多家企业，而坚持到底打到最后只剩下奥康一家。

王振滔说：“这件事对整个行业来讲，特别有价值。大约在2005年左右，来自中国的制鞋企业受到了海外反倾销调查，如果中国企业不应诉的话将受到重创。而此时奥康外销进入欧盟比例很小，仅占销售额的5%~10%。但奥康仍然决定牵头，并联合了10多家企业开始进行抗诉，到后来只剩下奥康一家企业坚持。虽然那时的奥康以内销为主，但我们认为这不仅是一件有利于行业发展的大事，而且看未来10年发展，奥康也必将走向国际，因此，也是在为我们自己抗争”

在回答如何总结奥康过去30年的发展时，王振滔马上回答：“可以分为“10年+20年”两大阶段;其中，第一个阶段是1988年～1998年，批发、代理模式。彼时，我们和温州的10万销售大军一道走南闯北推销自己的产品;第二个阶段是1998年～2018年，连锁经营模式。在追赶型的中国市场经济背景下，企业的学习能力格外强大，新生事物常常会如雨后春笋般迅速普及，而奥康就快速接受市场变化，采取了连锁经营模式。”

王振滔进一步补充道，“1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相温州市永嘉县上塘镇，这也是中国第一家连锁专卖店。当时，连锁店是零售业的一次巨大创新。”连锁店可以直接掌控一线信息，资金回笼快、品牌形象塑造好、产品铺货也快，成为奥康能够迅速发展的渠道优势，成就了奥康的稳健发展。深度分销、渠道为王，这正是符合中国市场特色的营销模式。随后，奥康先后在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店。

2012年4月26日，奥康顺利在上海证券交易所主板正式挂牌上市。回顾奥康30年的发展历程，在关键转折点都能选择最恰当方向，赢得了发展机遇。这正好符合民营企业的激情与梦想：“想到就要把事情做到做成。” 王振滔说。

正如，伊查克所说，企业如人，也是有生命的，会经历生长、衰老。怎样保持更久的生长期?尤其是，细分领域成功的公司，如何证明自己，持续成功?

奥康选择：直面“正面战场”。

内生发展 重塑“正面战场”

皮鞋行业也属于服装行业，因此其发展也有服装行业所面临的共同问题，换季速度快，样式更新快，周期性较短。以及还有自己所特有消费特性，即受到运动产品和文化冲击较大。“从2016年开始，整个中国鞋服生产行业就开始出现不景气，我们都以为咬咬牙会变好，没想到一年不如一年。”此前一家服装企业高管无奈表示。

2019年半年报显示，上市公司申万三级分类鞋帽企业业绩持续滑坡疲态。其中，奥康上半年该公司营业收入13.25亿元，与同期相比下滑15.75%;归母净利润同比减少43.13%，为9549万元。值得注意的是，奥康在研发费用投入2754万元，同比增长22%。

制表：金融界上市公司研究院 数据来源：巨灵财经

传统鞋履企业因为应用场景有限、外形设计刻板等原因，无法跟上当今主流消费者更新换代的速度，加上新零售经济冲击带来的渠道变革，整个传统鞋履行业2019上半年仍旧延续去年的低迷态势，而这主要是受消费升级、经济下行的影响所致。

对此，王振滔有自己的看法，他表示：“中国鞋履行业并未遭遇寒冬，只不过是这些鞋履品牌自身跟不上消费市场需求变化，遭遇了优胜劣汰而已。”

实际上，中国鞋履本土品牌经历了三个发展阶段，在“需求大于供给”和“从品牌上升到质量”这两个发展阶段都取得了成功。但是到了如今这个追求个性化的消费阶段，需求细化、市场细分，不少传统鞋企未能跟上市场变化，才走入了困境。这是消费市场变化的大势，中国鞋业转型也必然承受“阵痛”。

企业与人的发展一样，会衰老，但是企业衰老并不是不可避免的，它是可以被扭转的，也是应该被扭转的，最终使得公司一直生存下去，实现基业长青。

奥康现阶段采取以“直营+经销”为主，同时以团购、出口和线上销售为辅的销售模式。其中：今年上半年独立店实现营业收入5.80亿元，毛利率为41.56%，同比增加1.52个百分点;商场实现营业收入1.38亿元，毛利率为47.43%，较上年同期增加1.59个百分点;团购及网购实现营业收入2.24亿元，毛利率为32.66%，同比增加3.84个百分点。

尽管面临转型阵痛，但奥康仍然通过聚焦渠道创新、科技赋能产品等多项举措助力转型。当然奥康想要在“正面战场”实现全面突破还有一段路需要走，但是方向对了，结果就不会太差。

今年上半年，奥康全面评估现有线下店铺市场容量与竞争优势等因素，实施“小店换大店”战略，择优汰劣，聚焦提升单店效益。据2019年半年报披露：上半年奥康新开直营、经销实体门店分别为82家和104家;关闭直营、经销实体门店分别为132家和144家;同时，截至报告期末，奥康在越南、科威特还拥有33家经销集合店。从数量来看，奥康的实体门店总数有所减少，但通过不断优化各品牌实体店的分布结构，淘汰经济效益较差的门店，使得奥康的单店收益进一步提升。

突破“正面战场”关键还是内生。

王振滔表示：“近5、6年来，整个行业格局、消费人群、消费需求都在重新洗牌。具体来看，第一，商业渠道发生了重大变化，随着移动互联网的普及，不管是传统电商平台还是新兴电商平台迅速崛起，对消费人群进行分流，让行业渠道发生重大变化，这导致拥有3000家连锁店的奥康优势不在;第二，消费贸易的崛起，消费能力的提升，大型购物中心的出现将消费人群再次进行分流。以前，掌握商城和街店两个终端入口就能成功，而现在除了商城、街店，大型购物中心、传统电商、社交电商等也都要掌握。渠道细分后，产品也需要细分，运营更需要细分;第三，来自消费群体的挑战，现在消费群体需求走向个性化，尤其是年轻消费者，他们更喜欢有趣好玩的产品。基于此，奥康开始注重在研发设计上的变化，从原来的以正装为主慢慢过渡到以休闲为主，甚至还推出了个性化定制产品，与IP产品联合推出联名款等多种方式应对消费需求变化。”

此外，近年来奥康陆续代理美国运动休闲品牌斯凯奇，战略合作比利时鞋服巨头 Cortina 、印度知名户外品牌 Woodland以及国际体育用品零售巨头 INTERSPORT，2018年下半年开始代理彪马。目前的奥康集奥康自有品牌、奥康代理品牌、国际运动品牌等多种品牌于一身，集商务、休闲、运动、时尚等多种风格于一体。

面对市场的这些变化和革新，王振滔向金融界表示：“真的产业升级机会在于国家富足强大，国家不强大，经济不发展，那么企业就没有发展机会;国家在国际上没有发展地位，那么企业就很难走向国际。这是从宏观角度来看企业的发展机会。奥康鞋为什么在越南卖的火热，道理很简单，因为中国崛起，中国品牌的地位也随之升高了。”

对市场格外敏感的王振滔，在行业和企业发展上也十分有信心，他说：“国产品牌、中国企业一定会起来，或许是奥康，也或许不是。但大家都在努力，找到突破的方法。鞋子是民用产品，每个人都有消费需求，市场一直都有。最终就看，谁能把产品做好，谁能更好地满足消费者。”

同时，作为CEO，就需要有长远的战略眼光。王振滔会一遍遍思考对企业的管理，他说：“为什么很多品牌会老化，为什么百年企业很难做，为什么马云要提出阿里成为102年作为目标?做企业，你就会发现时间越久，付出越多，历史积淀越多，想要重生，就需要不断的变化，为企业注入新的血液，为品牌注入新的内涵，这才能我们要干的事情。”

奥康的社会责任：四个圆满

王振滔说，他年轻的时候只想谋生、改变家庭的经济状况，为此，他做过木匠、学习福建乐清人贩卖过小家电、健美裤等，还开过一个运动鞋厂。直到后来，他开始销售、生产鞋子，才找到了事业发展方向。

今年是奥康成立第31个年头，王振滔真正将企业从0到1经营起来，他也有了更大的野心，即“三个二”计划：其一，成就两万名家庭的幸福(按照三口之家计算);其二，帮助两千名员工创业;其三，打造200个千万富翁。

公开数据显示，截止2018年12月31日奥康员工总人数6291名。王振滔说：“公司真正核心竞争力是人才，我们奥康主要是生产人才顺便卖几双鞋子。”他分享了一组数据：“在奥康总监级以上的高管平均年龄不到37岁，在公司平均年限将近15年，也改变说大部分人都是大学毕业在这里一直干到现在。”

如今，奥康也有了更大的愿景，坚持要做好“四个圆满”：员工、客户、社会、股东。

首先，与员工。人潜能的浪费，是企业最大的浪费。因此奥康十分注重企业文化建设，最终目的是圆满企业与员工的关系。包括成立阿米巴经营研究院，奥康传递的是“人人都是经营者”的理念。换句话说，公司不一定为你提供终生就业的机会，但是一定会培养你终生就业的能力。

其次，与客户。“圣人无常心，以百姓心为兮;企业无常心，以刻苦心为心。”作为商家，当然要关注产品，但如果思维没有站在顾客的角度，产品就可能脱离顾客。做企业、做品牌不要有执念，消费者喜欢什么你就要去满足他、引领他，这样的企业才会有活力，才能生存下去。

再次，与社会。奥康如今已经形成一个规模比较大的利益联合体，与上游供应商和下游经销商有紧密的商业合作。此外，作为上市公司还与金融机构、大量中小股东有千丝万缕的联系。这些与奥康有各种各样的利益关系的机构和个人，都是奥康的合作伙伴，必须为合作伙伴创造价值，于此同时也为社会创造了价值。

最后，与股东。奥康的核心就是利用上市公司做大做强，这是公司始终如一的追求。未来企业将利用上市公司平台，往上下游做延伸，比如奥康会与鞋底供应商、坯料供应商，以及一些技术公司、研发公司建立合作关系。而这所做的一切都是为了让奥康鞋更好，更有市场竞争力，从而为股东创造更大的价值。

王振滔认为：“只有坚持‘四个圆满’才能实现内生发展，可持续高质量发展，让企业永远充满‘活力’。”

在对话快结束的时候，王振滔不由感慨，“在公司发展过程中，对于内部资源的整合和优化是比创业精神更重要的因素。公司整合能为创业精神创造有益的环境，让公司能够更积极主动地处理衰老问题”。很多公司正是对于整合的忽视，导致公司在生命周期发展过程中走上了一条典型的、充满各种痛苦的道路。“当然我们有理由相信，奥康能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化中不断整合优势，从而始终保持公司的‘活力’，创造另一个30年的‘精彩’。”王振滔如是说。

作者：李沐之

编辑：海澜

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